基于公司治理下的预算行为研究(2)

基于公司治理下的预算行为研究

　　二、公司治理下的全面预算管理新思路
　　基于公司治理背景下的预算管理首先是一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实,因此本文主要从预算权限的划分、预算责任的落实两个方面来研究全面预算管理的新思路。
　　(一)合理的划分预算权限
　　1、设立强有力的预算管理机构。预算管理委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构,作为预算掌舵人,其不仅是全面预算管理的发动者,也是预算管理工作的推动者,责任重大。因此,能否建立一个强有力的预算管理团队,关系到整个预算工作的成败。本文建议由单位一把手直接负责,并吸纳各级部门主管参与,从源头上为解决预算权限行为问题提供组织保障。从设定预算目标、组织编制预算、监督预算实施、考评预算绩效到审批预算调整,预算管理委员会的作用应贯穿于始终,严格控制预算编制和执行过程,并加强制度建设。

　　2、认真贯彻预算指标的最终决定权。根据《公司法》的相关规定:制定公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权,审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权,在中国企业,这种规范必须在预算实务中得到贯彻,尤其是在大企业各种关系复杂,多数是由总经理(经理)做出最终决定,因此中国企业应该认真贯彻预算指标的最终决定权,确保合理地划分预算的权限。
　　3、建立完备的信息管理系统。为减少预算执行中上下级之间的信息不对称,利用现代信息网络技术建立预算信息管理系统,实现预算编制信息、执行信息的上下级共享。对影响企业预算准确性和合理性的内外部关键信息进行汇总和筛选,对下级预算单位的预算历史数据进行分析和比较,剔除不可控和不可比因素,建立内部预算标杆;对外部类同企业相关信息进行收集和分析,建立外部预算标杆。
　　(二)确保预算责任落实
　　1、树立预算管理新理念。针对企业预算管理过程中存在的不确定性,为使企业预算合理反映生产经营活动的情况和所面临风险的影响,提高预算编制的可操作性和适用性,应树立“恰当的假定是预算的基点”的新理念,使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上,确定预算编制的合理性范围。首先,对预算期内影响预算目标的各种内外部因素进行“敏感性分析”,找出影响最终预算结果的敏感因素;其次,要对关键因素的可能出现概率进行评价和分析,并以此为基础确定业务量范围,最后按可预见的多种业务量水平编制预算,使预算的不确定性如实反映并得以控制。
　　2、站在战略高度合理设计绩效考核体系。建立以企业战略发展目标为导向的全面预算管理体系,要求企业的业绩评价和奖惩机制做出相应调整。对预算执行情况的考核不应仅仅局限于对财务指标的考核,还应将非财务指标纳入预算绩效考核指标体系。管理层可以借助平衡计分卡理念分析影响企业战略目标实现和价值提升的关键财务因素和非财务因素,多方面、多角度地对部门预算执行情况做出综合考评,并在此基础上对相关部门和人员进行奖惩,以协调企业长期利益目标与短期利益目标的矛盾,更好地落实预算责任。
　　3、加强信息交流以营造和谐氛围。建立科学化的工作流程以及高效率的组织机构,以加强部门之间的沟通和交流,提高企业内部管理的透明化。当企业进行预算管理时,采用合理的手段加强上下级间的信息沟通是非常必要的,这或许需要通信网络和计算机信息处理技术的支持。当前的一些研究指出,落实预算责任的有效途径是加强反馈。在企业预算管理当中运用弹性预算的方法并有选择地就一些重要的差异进行细致的分析,明确原因,其实质正是上级管理者掌握更多的信息缩小与下级部门之间信息不对称的水平。
　　4、预算执行中应加强责任预算,责任落实到位。责任预算是全面预算管理责任的具体落实,具有明确目标、控制依据、考评标准等职能作用。划分责任中心、明确责任成本、制定相应的生产经营管理规章制度、理顺公司内部关系、对权力分配做出明确的规定,做到每个人都责任明确,责任分配清晰,责任落实到位,各负其责,对各自的责任做到心中有数。通过责任预算明确和规范人的行为,有利于实施有效的控制,收到理想的效果。
　　
　　三、结论
　　预算的价值不在于预算本身的结果,而在于预算形成的过程;预算管理的实质不在于预算书的编制,而在于预算流程的有效运行。在公司治理的大背景下,预算首先被认为是一个全面管理的过程。因此,企业在预算中首先应该正确地认识预算,重视预算的编制、执行、控制和调整,合理划分预算的权限,认真落实预算的责任。
　　主要参考文献:
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