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从财务战略角度浅析速度增长\盈利水平与风险控

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从财务战略角度浅析速度增长\盈利水平与风险控

   摘要:生存、发展和获利是企业的三大基本目标,每一个企业莫不如是。在追求利润的过程中,企业不可避免的要涉及到发展的问题。以多快的速度来发展才最合适?过快的发展会不会带来风险?从财务战略的角度来看,应该如何处理好发展速度、盈利水平和风险控制三者的关系呢?
  关键词:财务战略;速度增长;盈利水平;风险控制
  
  1财务战略概述
  1.1财务战略的涵义
  企业是在国家宏观调控下,按照市场需求自主组织生产经营,以提高经济效益、劳动生产率和实现保值增值为目的的经济组织。正因为它是一个以营利为目标的组织,所以企业的一切活动都要围绕和服务于这个目标,战略的制定也不例外。财务战略作为企业战略的一个重要组成部分,是指为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程。
  财务战略关注的焦点是企业的资金流动,这是财务战略不同于其他战略的质的规定性;企业财务战略应基于企业内外部环境对企业资金的影响,这是财务战略环境分析的特征所在;企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动,而最终实现企业总体战略。
  1.2财务战略的特征
  财务战略的特征包括共性与个性两个方面。
  1.2.1 共性
  所谓共性即是战略的一般特性,包括全局性和长期性、导向性。
  首先是全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据长远发展需要而制定的,一经制定就会对企业相当长时期内财务活动产生重大影响。
  其次是导向性。财务战略是企业一切财务战术决策的指南,企业一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和展开。
  1.2.2 个性
  所谓个性即是指财务战略不同于其他战略的特征。包括相对独立性、从属性和谋划对象的特殊性。
  首先是相对独立性。在市场经济条件下,财务战略不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的“局部”活动,而是经常带有许多对企业整体发展具有战略性意义的内容。
  其次是从属性。作为企业战略系统中的一个子系统,财务战略必须服从和反映企业战略的总体要求,与企业战略保持步调一致,并为其提供资金支持。
  最后是谋划对象的特殊性。企业财务战略的谋划对象是企业资金的总体运筹。资金对于企业的意义好比血液对于人体,一个人贫血就会头昏眼花、走不稳、站不住,严重的还会引发其他疾病;一个企业缺乏资金,也就失去了生机和活力,不但谈不上发展,严重的甚至会引起企业的破产和倒闭。财务战略谋划对象的正是这个对企业至关重要的资金。财务战略要对企业资金的总体运筹进行谋划,规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。财务战略一经制定,便具有相对的稳定性,成为企业所有财务活动的行动指南。
  2增长、盈利与风险的关系
  在企业追求利润的过程中,经常会面临一个问题,即企业能否不断地发展。因为只有发展了,才能获得更多的利润;只有持续发展了,才能获得持续的利润。在加快发展的同时,企业面临的另一个问题就是风险。速度快了,容易出现各种各样的问题,这些问题往往是还来不及解决就被掩盖了,长此以往,对企业而言是很危险的,严重时甚至可以导致企业的消亡。财务战略的任务之一就是要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾,在三者之间达到一个平衡。
  2.1增长
  增长,即企业发展速度的增长,也就是企业成长性的问题。很多企业都有这样一个想法:为了获得更多的利润,就要扩大生产经营规模。如何扩大呢,途径有很多,其中并购是一个重要途径。于是很多企业走上了轰轰烈烈的并购之路。这几年来,中国市场的企业并购与整合如火如荼,有国内企业之间的并购,之如华润对啤酒行业的整合;也有跨国并购,之如TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务,联想并购IBM的PC业务,海尔收购美国美泰公司如此等等,并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。姑且不论并购是否是一副“灵丹妙药”,我们首先应该明确的是,企业要做大,要快速发展,是有一定的前提条件的,那就是必须先修炼好“内功”。还没有做强就急着做大的企业,一定会出现很多的问题,就像一座根基不稳的摩天大厦。曾经有人说过,一个成长过快的企业,是一个十分危险的团队,如同一队为了利益而啸聚在一起的强人,他们从一个高地呼啸着冲向大江南北,迅速地抢取到了巨大的财富之后,然后便不可避免地会各奔前程,一哄而散。过去,有很多企业正是因为盲目地追求发展速度而最终导致了失败。例如当年赫赫有名的三株企业,以区区30万元,在短短的三五年之内,便开创了总资产高达40多亿元的三株帝国基业,其增长速度可谓惊人。在三株的第一个“五年规划”当中,吴炳新提出的目标是:“1995年达到16至20亿元,发展速度为1600%~2000%;1996年增长速度回落400%,达到100亿元;1997年速度回落到200%,达到300亿元;1998年速度回落到100%,达到600亿元;1999年以50%的速度增长,争取900亿元的销售额。”如此超常规的发展速度带来的问题也是惊人的。据三株自己的审计部门发现,在1995年公司投放的3亿元广告费中,有1亿元因无效而浪费掉了,在不少基层机构中,宣传品的投放到位率不足20%,甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉了。同样的案例还有巨人集团。在史玉柱自我总结的四大失误中,首当其冲的就是“盲目追求发展速度”。巨人集团的产值目标是:1995年10亿元,1996年50亿元,1997年100亿元。然而目标越大风险越大,如果不经过科学的分析论证,没有必要的组织保证,必然损失惨重。

  2.2盈利
  企业生存和发展的最终目标就是盈利。这个目标被表述为企业价值最大化或者股东财富最大化。为什么要盈利呢,原因很简单,因为企业的各项资产的取得都是一种投资,每一项资产的取得都要付出成本。有投资就必然要求要回报,有成本就必然要求要补偿。所以,我们可以从企业的各项资产管理中看到对盈利的要求。比如对现金,我们要求合理使用、避免浪费;对应收账款,我们要求加快回笼、防止坏账;对存货,我们要求加快周转、防止积压;对投资,我们要求加快回报、防止损失;对固定资产,我们要求提高利用率,防止闲置。可以说,企业对盈利的要求体现在企业资产的方方面面。当然,这个利,应该是现金的利而非账面的利。即企业要有实实在在的现金净流量。所以,首先,企业不能为了追求利润而盲目地扩大销售,大量赊销。赊销应该建立在信用的基础上,销售额不是硬道理,能把应收账款都收回来才是真正的硬道理。其次,企业也不能为了追求利润而盲目地进行投资。在选择投资方向的时候,笔者认为,应注意避免几个误区:第一是不熟悉的项目。不熟悉的项目是指企业在技术、人才、资源、市场等各方面在该领域都没有优势可言。对于这样的项目,即使回报率很高,也不要轻易去碰,否则往往会落得个“交学费”的下场。第二是在资金上没有能力的项目。所谓在资金上没有能力,是指项目的大部分资金需要依靠银行贷款来支撑,自有资金严重不足。举债投资虽然能得到财务杠杆带来的好处,但是风险也是极大的。这样的项目一旦出现一些意外,资金链断裂,很容易将整个企业拖垮。第三是投资回报率低于银行贷款利率的项目。企业上马一个项目,往往需要一定的银行贷款的支持。如果该项目的投资回报率低于银行贷款利率,就等于给银行白白打工,高额的利息会压得企业喘不过气来。第四是高风险的项目。高风险的另一面是高收益。很多人往往看到的是高收益的一面,却忽略了另一面的高风险。风险和收益是对称的,而且是一种单向的对称形式,即想获得高收益则必须承担高风险,但承担了高风险却未必能获得高收益。第五是非成长性的项目。每一个项目,或者说是产品,都有生命周期。企业在做投资决策时,还应关注该项目正处在生命周期的哪一个阶段。非成长性就是指该项目(或产品)已经处在夕阳阶段。不具备成长性的项目,就算暂时能获利,也不可能长久。所以项目的决策一定要和国家、地区、行业的发展相结合 ,绝对不能违背潮流。最后,投资还必须建立在可行性分析的基础上。笔者认为,一个完整的投资分析至少应包括投资的风险分析、投资的组合分析、投资的量本利分析、投资的决策分析、投资的敏感性分析以及投资的概率分析等方面。很多企业有了钱,头脑发热,抱着“东方不亮西方亮”的想法,到处乱投资,不经过科学的投资分析,仅靠主要领导“拍脑袋”决策,结果非但谈不上“广种薄收”,很多甚至是“颗粒无收”。这样的例子在国有企业中并不少见。
  2.3风险
  风险是企业在发展和盈利过程中不可回避的课题。因此,对风险的研究也是公司理财中的一项重要内容。在企业的财务管理中,把预期结果的不确定性统称为风险。它不仅包括负面效应的不确定性,还包括正面效应的不确定性。它是一个中性的概念。我们可以把它的负面效应称之为“危险”,而把它的正面效应称之为“机会”。当然,我们对负面效应出现的可能性的大小更为关心。作为企业来说,理财活动不仅要管理危险,还要识别、衡量、选择和获取增加企业价值的机会。一般来说,企业的必要报酬取决于投资的风险。而企业真正关心的是实际报酬,即投资给企业带来的切实收益有多少。应该说,企业要求的报酬越高,需要承担的风险也越大;而一旦企业承受了一个很大的风险之后,却未必能得到预期的高收益。这也就是所谓的风险与收益的单向对称性。企业财务管理就是要在风险与报酬中取得一个平衡,即达到一定风险下的报酬最大或一定报酬下的风险最小。

  3结语
  总之,速度增长、盈利水平和风险控制是企业追求价值最大化过程中必须面对的问题。笔者认为,只有先把企业做强,才能考虑做大的问题。做大之后,又会帮助企业获得更高和更持久的盈利水平。而在这个做强、做大的过程中,在追求高盈利的过程中,风险控制应贯穿始终。就像一辆无论性能多好的汽车始终离不开刹车一样,踩了刹车可能会减慢前进的速度,可不踩刹车的结果必然是车毁人亡。从财务战略的角度来看,企业只有处理好三者的平衡关系,才能稳步、持续地增长和获利。 
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