学习资料库 > 创业资料 > 企业运营 > 怎样去优化企业的运转效率

怎样去优化企业的运转效率

若水1147 分享 时间:

推荐文章

怎样去优化企业的运转效率

  谁都希望企业像一个函数,输入X,就得到一个理想的结果Y,可是现实中,企业的运转效率往往不尽如人意。下面就是小编给大家带来的如何优化企业的运转率,欢迎大家阅读!

  一、选择做什么。

  有些人想是不是自己没抓准市场的机会,或进入一个红海市场,或生产没有需求的产品,企业的管理效率再高也没什么意义。选择决定上限,而努力只能决定下限。

  二、商业模式。

  想清楚我们是平台模式、产品型,还是其他类型的公司,然后分析这种模式的关键成功要素是什么,看到背后的本质,最后得出我们采取什么样的策略,怎么完成冷启动,推动整个系统运转起来。

  三、企业文化。

  企业文化是关于员工怎么工作的战略。大多数传统的企业家,就坚信“人性本恶”的管理理念,需要设置各种制度来监管员工,领导和员工是一种管理和被管理、奴役和被奴役的状态,背后总有一种阶级斗争的味道,管理的成本非常高。

  可是坚持“以人为本”的理念的管理理论不是这样的,我们视每个员工为独立的个体,他们参与工作是他们选择来工作,他们或者喜欢这个行业,喜欢这个公司,喜欢这份工作,想参与其中,获得参与感和成就感,体现出人生的意义;或者他们为了得到自己想要的东西,愿意承受工作当中的心酸和不易。

  这关乎员工最底层的认知、那些根本观念——只有他们认识到老板不是自己的衣食父母,自己不是为老板打工的,而是自己的选择,积极主动地参与到其中去,整个企业的文化才会逆转。

  回到开头的问题,如果啥事都要领导盯着,又能盯得了多少个人呢?可能同时跟进3、4个人就到极限,再多整个企业的效率就会极大下降——顾及左边,就会忽略右边;顾及前后,就会忽略后面。这时信息专递是从金字塔的顶端往下流通的,然后再从底层反馈回来,如果上层不去推动,或者疏忽某个信息,整个系统就不会及时反馈,等到出问题后才会反馈到高层。

  但是如果每个人主动反馈,那么信息是从现场第一时间反馈到顶层的,从之前的一对多,到现在的多对一,那么领导得到的信息就会非常及时而全面,那么就能做出高质量的决策,推动整个企业高效运转。

  四、人才。

  人和人有很大的区别,识人和用人是优秀管理者的基本功。有经验的管理者和别人交流几次,基本就能看清一个人——他的动机、性格、思维方式、三观、知识结构、见识、经验,知道他的优缺点,评估他合不合适自己的企业,能在企业中发挥什么作用,怎么用好他,为他设计个性化的培养方案。

  优秀的管理者知道企业需要什么样的人才,心中有清晰的标准。作为管理者比较忌讳的两个问题:一是不尽最大的努力去吸引优秀的人;二是尝试去改变一个人。有些管理者有拯救、英雄主义情结;好为人师,喜欢到处装逼;或者不自信,担心招太优秀的人自己hold不住,如果企业的招聘被这样的人把持,就死翘翘了。

  招聘是企业人才的入口,我们招到什么样的人进来,决定这家企业的底子。招的人越差劲,差劲的人越多,这种惯性就越大,就越难扭转。招的人素质越好,底子就越好,啥事一点就通,整个企业就具备高效运转的前提。

  有时企业运作不顺畅和没建立完备的管理梯队有关。有些业务出身的创始人,在创业的初创第一个思考的问题,就是怎么把业务做起来,冲锋在一线,千方百计让企业活下来。但是等企业发展到一定阶段,才发现忘记培养一批得力的干将,所以下面的人什么事都找自己。每个人能直接影响和管理的人都是有限的,当达到一定数量之后,企业没形成管理梯队,企业就会遇到天花板。

  五、职能和绩效。

  为什么很多大企业的高管,空降创业公司最后水土不服呢?其中一个原因是大企业的部门职能、绩效评估,业务流程都是非常成熟的,这个系统会自动运转,管理者坐在办公室,事情就会自动找上门来。但是初创公司不是,很多时候我们必须从零开始,构建企业这个系统,可能不主动去找事情做就没事情可做。小公司想要贯彻一些东西特别难——因为人少,系统的惯性还没有形成,自己要处处以身作则,完成整个系统冷启动的过程。

  像前面说的,从我们想做一家什么样的企业愿景出发,看看市场有什么机会,我们怎么定义自己——是一家什么类型的公司,得出我们的目标是什么,然后围绕目标做各个部门工作的拆解,得出部门的职能,每个人的工作内容,根据它制定考核的绩效——建立的评判的标准。

  如果每个人都不知道自己要干什么,怎么判断自己好不好,做好这个事情需要哪些技能,未来应该往哪些方向提升自己,有何高效可言呢?

  针对上述的第四点和第五点,我特别推荐Ram Charan、Stephen Drotter和James Noel 合著的《领导梯队》,它论述得很透彻。

  优化一家企业不是一触而就的事情,在改革当中会遇到很多阻力,如克服思想的惯性,调整部门的职能,重新划分权力范围,所以在改革之前需要在内部形成共识。大多数企业死于把个人的利益凌驾于公司的利益之上。

  【拓展阅读】

  知名投资人Fred Wilson曾阐述过他对创业公司CEO角色的定义,以及CEO应该专注的任务:CEO应该专注于三项任务,即设定公司的愿景和战略,并将其有效传达给所有利益相关者;雇佣和保留公司最优秀的人才,安排他们到合适的位置;确保银行中总是有足够的现金。

  CEO需要做的事情当然不止这三项,但它们是最核心的,不能很好地完成它们,公司将可能直接陷入困境。

  设立愿景

  创业公司CEO作为领导者,一个重要的任务是抬头看路,他必须知道公司要到哪里去。所以在创业初期,CEO就要与自己公司的创始团队成员们设立好愿景和战略,并长期坚持。

  一个好的公司愿景应该具有哪些特征?

  首先,愿景应该面向未来。它是基于现实的情况和逻辑推断对未来做的合理想象,瞄准一个红海市场显然不如一个蓝海市场有发展空间。

  第二,愿景必须清晰而现实。在设立愿景时务虚而不务实是无法统一团队思想,也无法指引团队工作的。它必须从市场现实及公司自身的业务出发,符合公司的特点,也必须方便公司现在和未来的团队成员理解和实施,例如阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”。

  第三,愿景必须是可实现的。美国前总统肯尼迪在1961年发表的一次演讲中提出:“美国要在十年之内,让一个人登上月球,并将他安全的送回地球”。经过多次载人太空飞行试验和登陆尝试后,在1969年7月,美国真的把阿姆斯特朗送到了月球上。肯尼迪提出的不仅是一个伟大的愿景,同时也是具体、可衡量、可实现、并具有时间限制的目标。

  设定了一个好的愿景还不够,把愿景传达给利益相关者才有可能让愿景成为现实,而最重要的利益相关者就是公司的员工。阿尔法公社的被投企业CEO分享过自己走的弯路:CEO想得太超前,太远,却没有及时把自己的思想所得与团队成员同步。发现问题后,他最后改变了做法,把自己思考出来的成果与团队成员们传达和讲解,确保他们充分理解,才把愿景转化成战斗力。

  组团队、管人才

  无论在创业公司的早期还是成长期,人才招聘和组织团队建设都是重要工作,对于早期创业公司的CEO,更应该拿出50%的时间放在这方面。

  在招人之前,CEO应该明确自己想要什么样的人,我们较为推荐的原则是:技能上合适、文化上合适、学习能力强且有创业激情的人。

  技能上合适的人,本身已经拥有了在相关行业的相应上岗位上奋斗的经验,具备解决这个岗位会遇到的那些问题的技能。他们更有可能帮助公司快速形成有效战斗力,保证公司在初期能跑起来。

  文化上合适的人,会更充分的理解和认同公司的愿景、目标和价值观。要找到文化上合适的人,不能寄希望于后期培养扭转,而应该一开始就选到“对的人”,因为你付不起那么多时间和成本。相反若选到文化合适的人,他们会成为种子,帮助公司形成长期稳定的文化。

  学习能力强且有创业激情的人更能适应创业公司的工作环境,并与公司一起成长。创业公司是在一条人很少的道路上奔跑,没有太多的经验可以借鉴,很多东西需要自己探索,受挫在所难免。若创业公司的成员没有创业激情,遇到的困难多了就会退缩;若学习能力不够强,则没法解决很多陌生问题。

  关于组团队和管人才,还有几件事需要注意。

  CEO要在这一部分花费精力,并不是说事事亲力亲为,而是在早期寻找和培养合适的相关专业成员,在他们成熟后把事情交给他们负责,并通过管理他们确保事情顺利进行。

  优秀的人才招进公司以后,更重要的是让他们充分地发挥自己的战斗力。这一方面要求公司有合适的激励计划,另一方面要允许员工流动和转岗,避免人才被绑定在不合适的岗位上。

  CEO除了让公司不断引进新鲜血液以外,还要有魄力解雇那些不称职的团队成员。这样的决定可能会很艰难,但是越晚做出反应,对公司的负面影响越大。

  管理现金流

  因为管理不好现金流而导致企业陷入危机的例子不胜枚举,并且每一个时期都在发生。最近的例子是某共享办公企业与某电商企业。阿尔法公社被投企业的多位CEO在内部分享时,也一再强调管理现金流的重要性。

  现金流管理是每个CEO的基本功课,而它的原理其实不难,就是开源节流。开源,对于创业公司CEO可以分解成融资和销售;节流,就要更有计划的使用现金,不要无意义的烧钱。

  很多CEO首选的开源方式是融资,把太多的时间精力放在与投资人打交道上面,荒废了公司的内部管理和业务精进,甚至有一些CEO为了下一轮融资的顺利,用公司本已不多的现金烧钱做数据,这种行为的结果大多是把公司拖向深渊。

  融资可以帮助公司在一段时间内减轻压力,但想要长久生存,CEO必须找到让公司持续获得收入的方法。曾经有技术出身的CEO把太多的时间放在了完善技术和产品上(这是一种路径依赖),但是在产品有优势的同时,收入却不及友商,融资也不顺利。后来,他改变策略,把技术问题交给专人解决,自己投入更多的精力到销售上(同时也培养销售队伍),公司收入成倍增长,渡过危机。

  节流的方法有很多,但它更重要的是一种理念,就是不要无意义的烧钱,不要制造泡沫。每个时代都有靠烧钱崛起的公司,但他们大部分都在泡沫破裂后消失,无法长久。而那些能为用户和客户创造真正价值,跑通了收入模式的公司,可能没有在短时间内爆发性增长,却能够活得更健康,更长久。


相关文章:

1.快速提高效率的一则良方

2.担保公司个人年终工作总结范本

3.企业设备管理人员工作总结

4.广告公司工作个人年终总结范本【5篇】

5.2019年综合部工作总结范例5篇

相关热搜

186132